在大多数行业中,质量从未如此重要。互联网使客户能够寻找和比较来自全球各地的无数产品。购物者可以点击查找消费者报告等组织专家编制的客观数据,阅读淘宝等网站上用户生成的评论; 这些来源共同提供了一个预警系统,可以提醒公众注意质量问题。

当客户对产品或服务不满意时,他们可以使用社交媒体来表达他们的不满。在调查中,26%的消费者表示他们使用社交媒体来表达对公司及其产品的不满。此问题不仅限于消费者空间–75%的B2B客户表示他们在做出购买决定时依赖口碑,包括社交媒体。

在许多行业中,周期时间正在缩短。在大萧条复苏期间,产出增长超过就业增长,员工报告紧张以满足需求。

由于这些压力,管理者必须找到一种新的质量方法 – 超越过去四分之一世纪的传统“全面质量管理”工具。两年来,CEB开展了一项研究,探索企业如何创造一种文化,让员工在所有行动中“生活”质量 – 他们热衷于将质量作为个人价值,而不是简单地遵守高等法令。

我们将“真正的质量文化”定义为一种环境,在这种环境中,员工不仅遵循质量准则,而且始终看到其他人采取以质量为中心的行动,听取其他人谈论质量,并感受周围的质量。

我们采访了60多家跨国公司的质量职能部门负责人,对学术和从业人员的研究进行了广泛的审查,并调查了850多名职能和行业以及各级资历的员工。我们学到的一些东西让我们感到惊讶 最值得注意的是,许多用于提高质量的传统策略 – 例如,货币激励,培训和最佳实践的共享 – 几乎没有效果。相反,我们发现,采用草根,同伴驱动方法的公司发展了一种质量文化,从而减少了犯错误的员工 – 公司花费的时间和金钱花在纠正错误上的时间更少。

超越规则

为什么将质量深深植入公司的文化中?一个组织如何受益呢?这些问题是我们“质量文化”调查的核心。

我们调查的少数员工认为他们的公司已经成功地将质量作为核心价值:大约60%的员工表示他们在没有质量文化的环境中工作,特别是当涉及到“超越”的同行时。公司错失了重大利益。在质量方面将公司排在最高分位的员工报告说,他们在日常工作中的错误比在五分之一公司的员工中减少了46%。

在我们的调查中,员工报告说平均需要两个小时来纠正错误。假设每小时工资为42.55元(CEB客户公司的中位数),一家拥有26,300名员工(人均中位数)的最低分公司每年花费近7.74亿元来解决错误,其中许多可以预防 – 比顶级多出3.5亿元 – 公司。

一个拥有高度发达的质量文化的公司平均每年减少3.5亿元的错误,而不是一个发展不良的公司。

我们还研究了八个不同类别的质量改进行动,并进行回归分析,以了解这些行动与员工对公司如何严格关注质量的评估之间的关系。我们发现标准工具的使用与质量文化的实现之间几乎没有相关性。我们并不是建议公司放弃这些工具; 但是,他们应该使用它们来支持基于规则的质量措施,而不是真正的质量文化的基础。

我们指出了推动质量作为文化价值的四个因素:领导力强调,信息可信度,同伴参与以及员工对质量问题的所有权。我们的研究表明,四家公司可以做得更好。接受调查的员工中近一半表示领导层对质量的重视程度不高,只有10%的员工认为公司的质量信息可信。只有38%的人表示同行参与程度很高,而20%的人表示他们的公司已经创造了一种员工授权感和对质量结果的所有权。

质量的四个要素

1.保持领导力强调质量

即使高管有最好的意图,他们所说的和他们的工作之间往往存在差距。结果,员工得到关于质量是否真正重要的混合信息。

14亿美元的媒体存储解决方案提供商希捷采用一系列领导力参与机制,帮助管理人员识别他们的行为或决策与公司理想文化之间的不一致。公司领导者首先就什么构成理想文化以及实现它所需的行为达成一致。

接下来,质量和人力资源团队将他们对“理想文化”的定义与员工的观察结果进行了比较,揭示了需要改进的领域。然后,领导们参加了研讨会,帮助他们发现可能妨碍其既定目标的行为。模拟使研讨会的课程具体而令人难忘。


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通过向领导者展示其文化的预期和当前状态之间的差距,希捷创造了意识和支持。“行政参与是推动文化变革的最重要因素,”一位高级发展主管告诉我们。“领导层已表现出热情和承诺,已经在整个组织中流传。”虽然该公司没有分享其数据,但它表示自项目开始以来质量指标已经上升 – 并且预计收益将继续增长。

2.确保消息可信度

大多数公司积极推广有关质量重要性的信息 – 但如果不相信这些信息,他们的努力就会被浪费掉。一家成功获得可信消息的公司是Diageo饮料公司,其品牌包括Johnnie Walker,Crown Royal和Tanqueray。面对在不同地点拥有21,000名员工的挑战,Diageo确定了四个不同的员工群体,这些员工在推动艰苦工作的过程中为每个员工量身定制了质量信息。它认识到,一些工人对强调降低成本和生产无缺陷商品的麻烦的信息反应最好,而另一些则受到强调客户满意度的启发。本地网站管理员选择了他们认为最适合其网站的广告系列。


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聪明的领导者意识到,与任何活动一样,高质量的消息传递需要随着时间的推移而更新。经理应定期与员工一起测试消息,并使用反馈来确保持续相关性。

3.鼓励同行参与

促进同伴参与是一种微妙的平衡行为。如果领导者过度参与协调,那么影响力和真实性就会受到影响 – 但如果他们表现出的支持太少,他们就会错失重要的机会。

一家创建有效对等网络的组织是HGST(前身为Hitachi Global Storage Technologies),一家西部数据公司。它利用积极的社会压力鼓励员工制定质量举措。该公司在繁忙的走廊上展示员工对海报的想法,提醒公司每个人都应该努力提高质量。


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管理人员公开评估员工的质量改进项目,不仅强调业务影响,还强调更柔和的标准,如参与者的热情。HGST还组织友好的“质量竞赛”,利用集体自豪感,而不仅仅是财务奖励,激发创意。“当我第一次加入公司时,我对整个事情持怀疑态度,”质量和客户支持主管告诉我们。

4.增加员工的所有权和授权

具有真正质量文化的组织的一个明确特征是员工可以自由地对不符合规则的情况应用判断。提供适当水平的指导是关键。太多会扼杀创造力和自由裁量行动,而太少会让员工不清楚他们做出决策并执行决策的权力。

以制造口香糖而闻名的箭牌写下了“质量在行动”的指导方针,以帮助员工了解公司的期望。需要非常谨慎地将指南仅应用于简短但关键的改进机会清单 – 每个职能部门每天负责的十几个“质量责任” – 并在避免微观管理的同时努力提高清晰度。此外,箭牌为员工创造机会,使他们能够观察和认可超出指导原则的质量行为,并进行小组头脑风暴会议,以确定错误的根本原因并确定纠正措施。


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帮助组织从基于规则的质量环境转变为真正的质量文化所需的具体行动因公司而异,但过程的第一步始终是相同的:管理者必须确定质量文化值得追求。我们的研究毫不含糊地证明了它是。质量文化要求员工在高度模糊但关键的领域应用技能和做出决策,同时引导他们更深入地反思他们行为的风险和收益。在客户对质量问题的容忍度下降的环境中,将质量作为核心价值的员工队伍是一项重要的竞争优势。

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